Explorando el liderazgo ágil

Explorando el liderazgo ágil

Un plan para empezar a desarrollar sus habilidades de liderazgo

Introducción

Pocos estudios sobre liderazgo han hecho una clara distinción entre el liderazgo (que ejercen los líderes) y la gestión (que ejercen los gerentes), como lo hace el Harvard Business Review (HBR). Allí se evidencia que tras la revolución industrial, el incremento en el tamaño de las organizaciones hizo necesaria la gestión de procesos y de personas en búsqueda de la eficiencia y controlar así la complejidad creciente. Este enfoque es exitoso para el modelo industrial que requería actividades repetitivas y donde los grandes gerentes fueron el modelo a seguir. No obstante, tras la revolución de la información, donde el mundo está interconectado y la competitividad es mayor, las organizaciones empezaron a tener la necesidad de administrar el cambio para adaptarse al entorno y mantener su competitividad; en este caso se promueve más la creación que la repetición, por lo tanto los grandes líderes se vuelven el foco de atención.

El HBR expone entonces que “la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad, mientras el liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio” y por tanto, “estas dos funciones distintas –enfrentar la complejidad y enfrentar el cambio– configuran las actividades características de la gestión y el liderazgo” (Kotter, 1990, pág. 18), ambos necesarios para el desarrollo de una organización.

Lo anterior implica que las organizaciones han venido teniendo necesidades particulares a lo largo de su historia y que han incentivado el nacimiento de nuevos perfiles y habilidades para los gerentes y líderes.

Hoy en día el talento humano es considerado uno de los activos más importantes de las organizaciones, justamente porque la cantidad de información y complejidad en el entorno empresarial no hace fácil cambiar de personal sin generar un impacto en la productividad y la eficiencia. A partir de esto han surgido recomendaciones como el SERVE (Servir, Escuchar, Relacionarse, Valorar la diversión y Estimar) que se expone de manera muy didáctica en El Líder que no tenía cargo (Sharma), donde se motiva a los líderes a que recuerden que la esencia de las empresas son las personas y por tanto su centro de atención debe estar en ellas, pues con buenas personas se forman buenas empresas.

Sin embargo, existe otra tendencia en las organizaciones que se ha popularizado en los últimos 5 años tras la aparición de grandes empresas tecnológicas como Dropbox, Pinterest, Snapchat, entre otras (IDaccion Business News, 2014); que nacieron con grupos de menos de 4 personas y lograron crear emporios valorados en más de 5.000 millones de dólares en pocos años. Estudiando el éxito de estas empresas de tecnología, se popularizó en Sillicon Valley el concepto de Lean Startup (Ries, 2012), basado en los conceptos de las metodologías de desarrollo ágil de software. El Lean Startup define también una metodología para las nuevas empresas de tecnología que deben adaptarse rápidamente a los cambios para validar efectivamente una idea ganadora y poder entrar al mercado logrando una rápida expansión, como fue el caso de las empresas mencionadas anteriormente.

El concepto ágil se ha venido aplicando en diferentes contextos ya que las tecnologías están transformando todos los ámbitos del ser humano y por tanto a las empresas en cualquier sector de la economía. Actualmente cualquier micro empresa o multinacional se enfrenta a los retos de implementar efectivamente las tecnologías para lograr una ventaja competitiva y esta habilidad de la empresa permea todos los niveles de su estructura organizacional. Dado que la tecnología está evolucionando cada vez a mayor velocidad, se requiere adaptarse de manera ágil y por esto la agilidad se hace necesaria en todos los niveles de las organizaciones, con o sin ánimo de lucro.

Por esta razón, el Lean Startup ya no solo se aplica a empresas de tecnología, se ha sugerido y aplicado para empresas en cualquier sector de la industria (Blank & Dorf, 2012); las metodologías ágiles ya no se están aplicando solo a proyectos de Software, sino a proyectos en general (Johnson, 2013); ya no solo se habla de desarrollo ágil sino de trabajo ágil (The Agile Organisation, 2015); incluso, ya se encuentran algunas fuentes de Liderazgo Ágil (PeopleTree Group, 2013), el cual deseo introducir en este documento siguiendo estos lineamientos.

Conceptos clave de Liderazgo

Antes de abordar el liderazgo ágil, es importante establecer algunos conceptos de liderazgo que han sido ampliamente estudiados desde 1960 y que en muchos casos siguen vigentes hoy en día, como lo ha venido comprobando el HBR.

Ya mencionamos que el líder es quien prepara a una organización para el cambio y la guía a través del mismo, en un contexto más general, el líder tiene como tarea “proporcionar la identificación de roles y funciones dentro del grupo, que permita a cada miembro realizar un propósito de interés mayor” (Prentice, 1961). Esto quiere decir, que el líder debe lograr obtener el máximo potencial de cada uno de sus empleados al permitirles desarrollarse en las actividades de su interés. Para lograr esto, los líderes pueden aplicar diferentes estilos de liderazgo de acuerdo a la forma en que interactúe con su grupo o equipo de trabajo.

Goleman, define 6 estilos de líderes con los cuales se desarrollarán las ideas en este documento y que resume así: “Los líderes coercitivos exigen una conformidad inmediata. Los líderes orientativos movilizan a las personas detrás de una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Los líderes democráticos crean consenso mediante la participación. Los líderes ejemplares esperan excelencia y autonomía. Y los líderes formativos desarrollan a las personas para el futuro.” [1] (Goleman, 1998)

Es importante establecer que estos estilos normalmente se combinan en una misma persona en diferentes momentos del liderazgo. Goleman establece, de manera muy interesante, en qué situaciones y condiciones es conveniente usar alguno de estos tipos de liderazgo. Según su analogía: así como un jugador de golf sabe qué palo escoger según la exigencia del tiro; un verdadero líder sabe cómo aplicar correctamente un estilo de liderazgo en el momento apropiado.

 

 

Los estilos de liderazgo afectan el clima organizacional y dependiendo del momento que esté viviendo la organización en un momento dado, es necesario jugar con las diferentes variables para lograr el mejor resultado. Es evidente que una persona tiende a inclinarse por un solo estilo de liderazgo, así que la primera tarea es aprender a diversificar las habilidades a través de la inteligencia emocional para poder ser más asertivo en la aplicación de los diferentes estilos.

En este propósito, es donde considero que el concepto de ágil nos permite adoptar de manera incremental y metódica, estas habilidades.

Metodologías ágiles y liderazgo

Ilu1

Ilustración 1 Gestión Ágil de proyectos

Siguiendo la ilustración 1[2] y de manera muy general, considere las metodologías ágiles como aquellas que lo habilitan para transformar una gran cantidad de requerimientos o pendientes (izquierda) a través de un proceso incremental (centro) que le va permitiendo lograr su objetivo como un todo, ganando valor paso a paso (derecha) y de manera controlada.

Como líderes tenemos una serie de habilidades, que de manera ideal debemos tener listas para ser demostradas en cualquier momento de manera efectiva. Sin embargo es sabido que no somos formados para ser líderes y en general carecemos de muchas de esas habilidades que se presumen esenciales, por lo tanto la propuesta como en casi todo es: lograr resultados de manera incremental.

Sin ánimo de parecer una receta, la propuesta que a continuación desarrollo permite adquirir gradualmente esas habilidades de liderazgo para ganar valor como personas, habilidades enfocadas en desarrollar y mantener un liderazgo ágil.

Nuevamente retome la ilustración 1 y considere ahora los pendientes como esas habilidades de las que carecemos como líderes y de las que carece nuestro equipo de trabajo (izquierda), se pretende abrir espacios de interacción para transformar esas carencias en nuevo aprendizaje para el líder y para el equipo (centro) que nos permita ser líderes/equipos cada vez más efectivos (derecha).

Así, el liderazgo ágil, más que un tipo de liderazgo como lo proponen algunos autores, lo propongo como un proceso para lograr más rápidamente las habilidades de liderazgo que ya han sido ampliamente estudiadas.

Pero entonces, ¿cómo logramos ese proceso? Para esto quiero introducir una de las metodologías ágiles de mayor referencia en el mercado: Scrum. “Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente productivos. Scrum está especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.” (Proyectos Agiles.org, 2013)

En mi experiencia como Scrum Master durante 3 años, he logrado valorar los conceptos de colaboración y maximizar el aprendizaje del equipo de trabajo, conceptos alineados con los propósitos de liderazgo y especialmente con el SERVE que he mencionado. Me ha llamado altamente la atención, como estos conceptos que parecen vagos en una primera instancia, se empiezan a consolidar como parte de un proceso repetible que va logrando mejoras significativas, no solo en el producto, sino en el equipo de trabajo.

Proceso Scrum y estilos de liderazgo

El típico proceso Scrum es un detalle de la ilustración 1 donde se definen algunas estrategias concretas en las diferentes fases. Para propósitos de liderazgo no entraré en detalle en los diferentes componentes de Scrum indicados en la ilustración 2[3], en cambio mencionaré las fases más importantes de este proceso que nos llevan a practicar habilidades concretas.

En general Scrum está contemplado para proyectos de Software pero el proceso se puede proyectar a cualquier tipo de proyecto de alta complejidad y que cambie en el tiempo, donde se requiera transformar algo en un resultado concreto.

Ilu2

Ilustración 2 Proceso Scrum

En la siguiente tabla describo por cada fase de interés el estilo de liderazgo que promueve Scrum. La frecuencia indicada se basa en sprints (periodos) de 2 semanas, siendo esta una de las recomendadas en el mundo Scrum para empresas que tienen alta volatilidad en sus requerimientos y necesidades. Para efectos del análisis se asume que el líder es el Product Owner, ya que este es el rol de Scrum que hace seguimiento a las actividades y tiene el conocimiento para guiar al equipo y establecer si el resultado es el esperado.

Fase Frecuencia Estilo de Liderazgo que promueve
Sprint Planning – Reunión con todo el equipo donde se informa la visión y/o el propósito para planear el trabajo a realizar, se establece una meta en un periodo de tiempo definido y todo el equipo crea un compromiso Cada 2 semanas Orientativo – El líder brinda la visión al equipo y explica la importancia del trabajo que está realizando para la organización.Aproveche ese espacio para reforzar la visión no solo a nivel de proyecto sino el impacto en la organización.Ejemplar – Luego de compartir la visión, el líder orienta al equipo para que planee de forma autónoma su trabajo y se comprometa al mismo, como el compromiso no es impuesto es más efectivo.

Dado que el equipo acaba de recibir la visión el aspecto negativo del estilo ejemplar quedar contrarrestado y se potencia su ventaja.

Backlog Grooming – Reunión donde se muestra al equipo los nuevos requerimientos para que se realice una socialización y entre todos se realice una votación de estimación de la complejidad del trabajo. Cuando no existe consenso en el equipo el Scrum Master pregunta las razones y es nuevamente el equipo quien vuelve a votar la estimación hasta llegar a un consenso. 2 veces por semana Democrático – Se comparte el conocimiento con el equipo y se brinda un espacio para que cada uno realice su aporte con el fin de sincronizar las ideas. Se genera valor agregado y ayuda al líder a tomar decisiones sobre factores no contemplados.Aproveche estas sesiones para resolver sus inquietudes sobre los requerimientos y que le permita realizar mejor la planeación del trabajo que viene en el siguiente sprint. Cuando exista mucha vaguedad cancele la votación y retome en una nueva sesión para evitar confusión y pérdida de tiempo percibida por el equipo.
Daily Scrum – Tiene como propósito reunir a todo el equipo para compartir ¿Qué hará hoy?, ¿Qué impedimentos tiene? Adicionalmente se hace seguimiento para asegurar el cumplimiento de la meta.Aunque no lo establece Scrum, se puede agregar de vez en cuando la pregunta ¿Cómo se siente? Para que el equipo recuerde que a usted le interesa lo que les sucede. Diario (máximo 15 minutos) Orientativo – Hacer el ejercicio de: qué hará hoy, mantiene las metas en la cabeza de cada integrante del equipo, promoviendo la motivación.Coercitivo – Cuando aparecen impedimentos el líder debe fijar acciones concretas e inmediatas ya que no se los impedimentos no se pueden extender. Si el equipo no va al ritmo requerido sin razón justificada, deberá aplicar medidas así sean drásticas (horas extras, etc) pues el equipo había adquirido un compromiso de forma autónoma.Afiliativo – Busque conectarse un poco con el equipo en temas no laborales, esto baja el estrés y mejora el ambiente laboral. Tenga cuidado de que el equipo no se disperse en estos temas pues el tiempo es limitado y requiere aplicar los otros estilos. Este es el estilo menos cubierto por Scrum y los líderes que lo aplican, aun cuando es un escenario que lo habilita.
Sprint Retrospective – El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar, mejorando de manera continua su productividad. Se responde a ¿Qué cosas han funcionado bien? ¿Cuáles hay que mejorar? ¿Qué cosas quiere probar hacer en el siguiente Sprint? ¿Qué ha aprendido? Cada 2 semanas Formativo – Permite implementar una estrategia de mejora continua donde el equipo expone sus necesidades y analiza sus falencias. Requiere de apoyo de la empresa para adquirir herramientas, implementar procesos, asignar tiempos de investigación y capacitación. Se busca mejorar al equipo al mediano y largo plazo pero aplicando acciones desde el siguiente sprint para evaluar los resultados.

En general la tabla anterior permite ver la relación de cómo las reuniones Scrum que usted ya podría estar haciendo (o algunas similares donde usted abra estos espacios de interacción), le permiten potenciar habilidades de liderazgo para conectarse con el equipo de maneras diferentes a través de la inteligencia emocional. Por supuesto todo depende de su intención y de una firme decisión de transformar a su equipo de trabajo, para lo cual puede hacer uso también de algunos recursos de programación neurolingüística (PNL).

No obstante, el solo hecho de realizar los Daily Scrum donde vea a sus colaboradores cara a cara todos los días durante al menos un momento, mejora las condiciones para relacionarse mejor con su equipo pues su atención está puesta en ellos. A través de las diferentes reuniones, o al menos unas de ellas, usted ha dispuesto espacios para que su equipo se exprese e intercambie ideas, esto tendrá un impacto en el tiempo que podrá notar pues la ley de reciprocidad (Sharma) hará que ellos también le brinden esos espacios cuando usted lo requiera.

En equipos más grandes, puede promover reuniones diarias internas entre grupos de trabajo y usted puede realizar un seguimiento al menos 1 vez a la semana con su grupo directo de colaboradores (como el gerente con sus sub-gerentes y estos con sus coordinadores, etc). Entre más necesaria sea la interacción entre las personas que conforman el equipo, más frecuente será necesaria una reunión de seguimiento, pero en general, no debería pasar de 2 semanas.

Tenga en cuenta que, como líder, debe buscar siempre potenciar el estilo de liderazgo en cada sesión para lograr el mejor efecto posible. He de confesar que en los 3 años que llevo implementando Scrum, si bien la teoría tenía todo dispuesto para aplicar efectivamente la inteligencia emocional, en la práctica se suele dar mayor prioridad a los resultados de producto e incluso de equipo, pero no a cada persona que conforma el equipo.

Esta nueva perspectiva le permitirá recordar en el momento que inicie una reunión, los estilos que estará potenciando y que eventualmente podrá aplicar en otras situaciones estableciendo estrategias de comunicación adecuadas, pues las habrá venido practicando en cada reunión. Inicie la interacción más allá de lo básico y empezará a notar cambios en el clima organizacional, desarrolle actividades con su grupo pero no pierda el foco de los resultados tampoco.

De esta manera, poco a poco, paso a paso, desarrollará incrementalmente las diferentes habilidades que lo hagan un verdadero líder para que pueda cambiar de estilos de liderazgo como cambiar de palos de golf y habrá adelantado­ con éxito su proyecto de liderazgo ágil.

Referencias

Blank, S., & Dorf, B. (2012). The Startup Owner’s Manual.

Goleman, D. (1998). Liderazgo que obtiene resultados.

IDaccion Business News. (2014). Las 9 startups más exitosas del mundo. Obtenido de http://idnews.idaccion.com/las-9-startups-mas-exitosas-del-mundo/

Johnson, D. (18 de Julio de 2013). Agile, it’s not just for software development. Obtenido de http://www.ontuitive.com/blog/agile-it-s-not-just-software-development

Kotter, J. P. (1990). Lo que de verdad hacen los líderes.

PeopleTree Group. (2013). Liderazgo Ágil: La metodología no es suficiente. Obtenido de http://www.peopletreespain.com/liderazgo-agil-la-metodologia-no-es-suficiente/

Prentice, W. (1961). Comprendiendo el Liderazgo.

Proyectos Agiles.org. (2013). Cómo gestionar proyectos con Scrum. Obtenido de http://www.proyectosagiles.org/que-es-scrum

Ries, E. (2012). The Lean Startup. Obtenido de http://theleanstartup.com/

Sharma, R. S. (s.f.). El lider que no tenía cargo.

The Agile Organisation. (2015). The Agile Organisation, Work & Place in the 21st Century. Obtenido de http://agile.org.uk/what-is-agile-working/

[1] Para mayor referencia se recomienda la lectura del artículo de Goleman http://www.tgli.cl/students/intranet/content/Lecturas/Liderazgo%20que%20obtiene%20resultados.pdf

[2] Imagen tomada de: http://www.versionone.com/agile-project-management/ y adaptada para este documento

[3] Imagen tomada de: http://redletterday.ch/?p=550

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